[评论] 汽车主机厂如何在后市场迎战和对抗BAT的入侵?



随着新车增速放缓,厂家和4S店的基盘客户的增速也将放缓;平均车龄增加,更多的客户出保质期后流向独立售后市场;政策法规将技术信息和原厂配件放开,主机厂面临着汽车后市场的巨大挑战。但中国后市场竞争的仍处于无序状态,各种模式层出不穷,同时独立后市场的经营还是相当混乱的,这对主机厂来说也是一个机遇。


主机厂具有众多先天优势有机会成为后市场的领军者。例如,主机厂拥有品牌、资金、技术、供应商、物流资源以及标准化渠道管理经验,它们比多数快修连锁企业更有可能引领独立售后市场的整合。几个可能的方向是:


1、主机厂渠道业态下探,在4S店的基础上扩展网络业态,围绕品牌保有量集中的社区周边,发展小型功能站。


2、参与快修连锁,直接打入独立后市场,捕获车龄更长的客户以及竞争对手的客户,提供全车系服务。


3、投资连锁汽配,在主机厂的供应商体系基础上扩展更多品牌配件供应商,形成一个庞大的售后配件供应平台。


4、整合形成二手车O2O综合交易,建立综合网络平台,整合4S店的二手车业务、品牌二手车专营店等。


5、战略投资租赁,在传统的经营租赁、融资租赁之外,考虑如何捕获未来的不买车人群。


经过近10年的爆发式增长,中国汽车行业逐渐进入缓速增长期。而与之不同的是,中国轻型车的保有量于2012年达到1个亿,千人汽车拥有量达到80台,这意味紧围绕汽车的各种后市场机遇达到了前所未有的高度,即使新车增速放缓,由于保有量的累积效应,到2020年,保有量与后市场的增速还将继续保持两位数增长。可以说2012年是后市场发展的元年。


背景保有量达到一个亿,后市场进入元年


具体来看,汽车后市场可大致分为维修保养、二手车、租赁、用品、改装、车载信息等板块,随着消费者需求日趋多样化,后市场的版块也在不断增加和细分,各版块之间相互协同,形成后市场业务生态圈。


随着汽车市场的发展,各版块均呈现出四个巨大潜力:第一,据测算,保有车辆的平均年龄大概在4~5年,也就意味着大多数车辆已经出了质保期,开始流入独立售后维修保养市场;第二,近半的汽车消费者已进入二次购车,同时,中国消费者的换车周期仅有5年之短,那么预计将有大量的二手车流入市场;第三,中国的大中城市愈发拥挤不堪,限行面越来越广,私家车是不是最好的出行方式值得人们思考,以汽车分享为例的一些新型交通方式将得到消费者认可。第四,网购、社交媒体深入人心,智能手机经过5年的推广已达到近40%普及率,人们呈现出SOLOMO(社会性、本地性、移动性)的生活方式,汽车可能成为手机外的又一个重要生活工具及数据终端,这为汽车移动互联打下了坚实基础。


背景整车企业传统渠道面临挑战


整车销售领域的竞争越发激烈,在一轮一轮的竞争洗礼之后,主机厂、经销商在汽车销售领域积累了丰富的实战经验和能力,但是面对巨大的汽车后市场,它们却日益面临众多挑战。


♦ 随着新车增速放缓,厂家和4S店的基盘客户的增速也将放缓;


♦ 平均车龄增加,消费者更懂车,更多的客户出保质期后流向独立售后市场;


♦ 随着反垄断法和后市场政策的发展,来自独立售后市场的竞争将会加强:一方面,技术信息公开、原厂件外销可能提高独立渠道的维修能力;另一方面,独立售后市场配件可能卖入4S店,侵蚀主机厂份额。尽管相关法规执行速度和影响面尚待观察,但长期而言,独立后市场对厂家和4S店的竞争不可忽视;


♦ 反垄断法可能对利润产生影响。配件终端价格下降,将降低产业链利润,具体在供应商、厂家、经销商之间如何消化尚无定论,但从欧洲反垄断法实施的结果来看,经销商的利润率影响并不大。


应对行业趋势带来的挑战,主机厂除了需要加强业务基础,比如加强客户关系、客户忠诚度管理、经销商管理等,更需要拓宽思路寻找创新增长机会。本文希望从独立后市场的角度,探索一些业务发展思路。


现状独立后汽车产业不成熟,消费者需求远未满足


根据思略特对汽车后市场消费者的调研,广大车主对后市场服务最关注的是便利性、经济性、信任感及标准化的服务。与美国20%的消费者采取“自己动手”进行车辆保养、维修等后市场服务不同,中国现在70后、80后的主流用户对车的知识还相对有限,因此非常依赖商家技师的推荐。


从供应面来看,目前独立后市场的经营还是相当混乱的,表现为以下一些方面。


中国有超过30万家规模不等的一、二、三类汽修企业,这还不包括没有在政府注册的无照经营者。从业态来看,这些企业分为:有一定规模的社会修理厂、轮胎店、小型路边店、独立快修连锁,还有一些零部件企业的加盟连锁,如博世的专修店。连锁所占的市场比例非常小,市场竞争非常分散。同样,后市场的配件分销也是通过两层、竞争分散的批发商才卖到修理企业。很多配件批发商及汽修店杂乱地聚集在城市各个汽配城周边。多数从业人员教育水平较低。在这样的服务供应环境下,价格混乱、透明度低、服务环境差、服务水平和维修质量参差不齐、欺诈消费者、假件充斥等众多问题不断涌现。一个很简单的例子,宝马车主与桑塔纳车主,即使一个型号的配件,店主可能收取宝马车主5倍的价钱,还可能最后拿到是一个副厂件。消费者无法判断自己是否获得了货真价值的服务。


二手车市场也类似,尽管整车企业积极推动4S店的二手车业务和专营二手车店,市场上大部分的交易还是通过最传统的二手车市完成的。买车、卖车过程较长,缺乏一个透明度高、全面、便利的信息平台。中国没有类似美国“凯利蓝皮书”(Kelly Bule Book)一样的指数系统,买卖双方都缺乏价格标准,价格透明度低,市场缺乏诚信体系,欺诈消费者的案例频繁发生。


租赁则是后市场里面规范化比较领先的行业,前些年众多外资租赁企业、私募基金入市,整合度逐步提高,出现了数家全国连锁的大型租赁企业。但整体市场集中度仍较低。


因此总的来讲,中国的后市场竞争分散而无序,远不能满足消费者便利性、经济性、信任感及标准化的服务需求。


竞争现有的后市场企业:面临整合


提高产业集中度、形成大型后市场企业,是满费者在便利性、经济性、信任感及标准化的服务需求的有效途径。同时,顺应消费趋势,各种O2O企业对提升市场效率、满足消费者需求也至关重要。


中国后市场竞争的无序,本质上是商家的成本收益结构和需求的分散化决定的。举例而言,一线城市一个中等规模的路边店,一个月的运营成本在1万元左右,只有美国同类企业的1/3~1/2,形象一点来说,这家店一个月换58次机油就可在机油业务上达到盈亏平衡,而美国同类企业则需要289次。这个差异的主要驱动在于人工成本。这个行业投资门槛低,如果没有找到更好的工作,学过一些修车技术的人会大批涌入这个行业自己做老板。再加上车主需求分散,需要经济实惠、便利的快修服务,这些店铺总是能够捕获一些业务。这在很大程度上决定了维修保养行业现在分散的格局。


从目前来看,我们认为维修保养线下产业的整合有较强的驱动力,可以说整合在望:


政策法规驱动:过去的10年间,政府颁布多项规范化汽修市场的政策,但由于较多精力放在了管理汽车销售市场,政策没有得到很好的落实。而随着新车市场的完善,后市场管理将逐步得到加强。比如,最近出台的《关于促进汽车维修业转型升级提升服务质量的指导意见》明确鼓励品牌化、连锁化经营,促进市场结构优化,鼓励规模化发展,提升资源配置效率。


利润下滑驱动:反垄断法将削弱整车企业和4S店对售后的控制,厂家渠道价格下降,也将压缩独立后市场企业盈利空间;随着大中城市的土地、人工费用逐步上涨,单一作战的作坊式企业成本压力加大。


消费理念驱动:消费者对服务质量、客户体验的预期逐步提高,使消费者宁愿稍微多支付一些费用到服务好的地方消费。


具体到业态上,我们认为现有的汽车后市场连锁企业将快速发展,但较难成为行业整合的领导者 。在连锁汽修 、快修保养 、 汽配的业态上,2010年以前就有众多的试水者,如:本土的爱义行、外资的澳德巴克斯、汽配领域的隆丰等,但整体发展风声大、雨声小。开业、倒闭速度很快,真正达到全国连锁的无几,多数企业的连锁规模不到20家,相对于美国Jiffy Lube和NAPA这种具有数千家店面的企业来讲,中国市场后市场连锁企业可以说还没有真正起步。究其本身,这些连锁业态有五个制约因素:


成本高:很多连锁店的规模不亚于4S店的后厂,土地、人员成本、进货成本高;


定位较窄、规模效应不足:对应运营成本的,是较高的价格,相对于4S店没有显著优势,高于修理厂和路边店很多,因此可以吸引的人群较窄,达不到规模效应;


配件供应和技术壁垒:厂家封闭的供应体系和技术壁垒使得连锁企业缺乏优势的进货渠道以及技术支撑;


连锁运营经验不足:很多连锁企业在没有足够经验积累的情况下,就大幅开展加盟,无法很好地控制终端服务流程标准化;


资金、运营能力有限:急于扩张,导致资金链断裂,物流依赖第三方物流,成本控制、服务供应水平跟不上。


竞争新进入者:新型商业模式创新不断


不同于线下产业整合的缓慢,随着互联网的快速发展,依托于维修保养市场的众多O2O新型商业模式百花齐放。近期资本集中投向了汽车O2O企业,仅过去一年,公开的基金投资就达到50亿元以上。


在维修保养方面,有的是做基于位置服务(LBS)的O2O企业,即把实体修理厂、路边店进行线上营销,类似点评网,比如车蚂蚁、e车道;有的是以网站为平台,提供上门保养,比如e保养;有的是传统的线下快修连锁店,但是借助网络平台集客,比如有壹手快修。另外还有汽车用品类的B2C网购网站。


在二手车方面,则出现B2C、C2C、C2B以及综合交易的各种集客平台,比如优车诚品、车置宝。一些二手车O2O企业拥有自己的库存,并能够很好地把库存搬到线上平台来集客,大大降低了消费者选车的时间成本。


在租赁方面,有各种打车软件,比如滴滴打车;有私家车共享平台、拼车平台,比如友友租车、接我拼车;有分时租赁,比如一点租车。有个别项目是投向类似神州、一嗨这样较为传统的租车企业。租赁领域也是汽车整车企业参与较多的后市场领域,在成熟汽车市场,戴姆勒、丰田等企业的分时租赁车辆与政府公共交通进行打通,成为公共交通工具的延伸,为客户提供了整合的出行方案。


这些投资项目的特点是以后市场传统服务为基础的互联网企业,重点在于撮合交易,解决用户与商家信息不对称和市场效率问题。这些创业者正是看到了消费者对汽车后市场的需求。从本质上来讲,它们更像是互联网企业,而不是完全的企业类企业,可以说是跨界竞争者。但是到现在为止,它们只能解决便利性和经济性的一部分问题,如果不介入到实体服务本身,后市场的诚信、服务体验是难以实现的。毕竟汽车维修保养、二手车交易是个复杂的服务过程。这里不排除个别O2O企业也试图参与实体服务(比如上门保养),但是这种业态的经营范围还具有很大限制。缺乏线下行业的运营经验,不介入实体服务本身,因此也无法控制终端服务质量,所以“线上颠覆线下”的说法还为时过早。


汇总而言,线下产业整合在望、时机具备,但尚缺乏整合的领导者,线上企业百花齐放,O2O作用不可忽视,但目前还较为依赖于线下产业的发展。


策略主机厂如何捕捉后市场机会?


面对后市场的机遇与挑战,结合主机厂的自身能力,我们认为有多个商业模式值得主机厂思考,举例而言:


主机厂渠道业态下探:即在4S店的基础上扩展网络业态,围绕品牌保有量集中的社区周边,发展小型功能站。除了原厂件之外,提供更多高质量产品选择。这一业态为客户提供了地理位置便利的服务和丰富的产品选择,可以延长客户留在主机厂服务体系的时间,捕捉更多客户价值。这种模式对刚出保修期的客户较为有效。同时通过降低投资规格,也可以优化经销商的投资回报。


参与快修连锁:这一业态是直接打入独立后市场,捕获车龄更长的客户以及竞争对手的客户,提供全车系服务。在连锁业态上,丰富产品种类,提供更加经济的选择,比如自己贴牌的产品。在经营上加强成本控制,定价靠近一般修理厂和路边店。主机厂品牌对独立连锁品牌进行背书,以获取客户信任。连锁快修的参与方式可以是全资、合资或加盟。在欧洲,一些主机厂已初步开展这块业务,比如:大众在欧洲建立Stop&Go快修连锁,雷诺建立了Renault Minute加盟快修连锁。


投资连锁汽配:在主机厂的供应商体系基础上扩展更多品牌配件供应商,形成一个庞大的售后配件供应平台。在全国设立物流分销中心和门店,向自己的品牌快修连锁和分散的独立修理厂提供原厂配件和高品质的品牌配件。这种模式比较像美国的NAPA。主机厂通过延伸至连锁汽配和快修,可以捕获目前供应商、分销商、修理商三层的利润。


整合形成二手车O2O综合交易:建立综合网络平台,整合4S店的二手车业务、品牌二手车专营店、网络二手车、租赁终期库存,进行多渠道收售营销,通过主机厂的附属公司提供金融、保险、保修、上牌、过户等一条龙服务。在庞大的交易量基础上,形成自己的价格指数,提供交易参考。


战略投资租赁:在传统的经营租赁、融资租赁之外,考虑如何捕获未来的不买车人群,探索新型交通方式,比如分时租赁。


主机厂具有众多先天优势有机会成为后市场的领军者。例如,主机厂拥有品牌、资金、技术、供应商、物流资源以及标准化渠道管理经验,它们比多数快修连锁企业更有可能引领独立售后市场的整合。主机厂优于独立二手车企业,拥有车资源、客户源上的优势。


各项业务之间关联性高,主机厂可以打通产业链、形成完美的业务生态圈,进而提高协同效应,提升各项业务的整体竞争力。比如:主机厂的供应商和物流体系可以支撑经销商、连锁快修、连锁汽配、二手车业务;车资源可以在租赁、二手车之间流通;客户数据信息与需求分析可以应用在全生命周期各个环节的业务上。


但是值得探讨的是,面对市场趋势走向信息流通、市场效率提升,O2O驱动行业变革,各个后市场业务需要依托强大的信息系统和数据挖掘能力,并需要在商业模式上不断创新,主机厂如何能获取这样的能力?在此,我们认为主机厂可能会遇到以下五个方面的困难:


业务范围的限制:尽管主机厂具有打通后市场各项业务的先天优势,但各业务的管理时常是割裂的,因此跨界创新探索受到限制。鉴于此,从组织机构上,一个能够战略性地协调各项业务、打通链条的商业模式创新团队非常重要。


绩效与机制:现有业务团队有经营指标的压力,如何承担创新商业模式探索甚至投资过程中将面临的风险值得思考。互联网企业的创业者却没有这样的压力,他们背后的风险投资基金是充分接受他们探索过程中的风险,同时还会给与指导。


创新理念/DNA不足:不同于依靠创新服务、提高市场效率来获取商机的O2O企业,传统企业以流通赚取差价、卖刚需产品为商业模式, 因此创新DNA不足,对创新方向和一些商业机会的判断也可能形成偏差。


互联网能力欠缺:传统企业的技术实现、用户体验等互联网能力可能会弱于专业互联网企业。这一点在苏宁易购与京东的较量过程中可以管窥一斑。


人才问题:如何寻找既懂汽车后市场又懂互联网的人才是一个值得特别关注的问题。


鉴于此,除了内部独立创新,对于较难获得的创新能力,我们建议主机厂扩宽思路,可以考虑一些外部获取途径。比如:谷歌、诺基亚等公司成立了自己的风险投资,不断投资于拥有创新技术的创业型公司,以加强自己的技术能力;事实上,国际汽车企业也在近两年纷纷成立独立风投基金,投资于基于互联网、促进汽车服务的商业模式,比如:通用的GM Ventures,福特董事长比尔•福特成立的Fontinalis Partners,宝马成立的i Ventures,它们投资了汽车互联技术、生活服务等方面的项目。


能否把握住未来后市场的黄金十年,现在已经是各个企业布局的关键时刻!