[评论] 为什么履历光鲜的豪华团队创业走不远?


上 周,捷豹品牌携手中欧联合举办的“THE CHOICE 决策”战略•创新沙龙在上海揭开帷幕。本次沙龙吸引了多位商界大咖集聚一堂,围绕新一代捷豹XFL展开了一系列深度思想交锋与头脑风暴。

任何公司的成长,决策是起始的推动力。如捷豹路虎中国与奇瑞捷豹路虎联合市场销售与服务机构品牌产品公关副总裁李方方所说,在全球战略和中国本土化战略升级的决策之下,过去几年捷豹在中国取得一系列的成长。今年1-7月份,捷豹品牌在中国有130%的销量增长。

经济新常态下,有哪些共性的问题值得企业去思考、决策?“秦朔朋友圈”创始人秦朔,零点研究咨询集团董事长、创业管理服务机构飞马旅创始人兼CEO袁岳,中欧国际工商学院管理实践知名教授龚焱,分别就以上主题进行了分享。

“秦朔朋友圈”创始人秦朔


零点研究咨询集团董事长、创业管理服务机构飞马旅创始人兼CEO袁岳


由于整场干货太多,本文仅节选了龚炎演讲的部分内容——为什么履历光鲜的豪华团队做创业公司走不远?——进行分享,想要了解完整的沙龙发言,可以在后台留言索取。

之所以选择这部分发言,是因为我们看到乐视汽车近来遭遇的挫折,以及此前观致汽车的坎坷经历。两家创业公司含着金钥匙出生,拥有实力强大的股东,雄厚的资金,履历光鲜的豪华团队。

中欧国际工商学院管理实践知名教授龚焱

龚焱的发言并未就两家公司进行针对性的分析,但他的观点,依然值得我们去学习、借鉴和思考。


创业公司的三个典型阶段


我们可以把企业的发展,看成三个过程。

第一阶段是商业模式的快速试错和验证,这是我们通常所说的从0到1,这是一个拐点。第二个阶段是商业模式的复制和放大,这是从1到N,第三个阶段是商业模式的优化,这个时候商业模式已经到了天花板,需要再寻找下一个空间,实现N到N+1的优化。

这三个阶段定义是不一样的。第一个阶段是试错阶段,第二个阶段是指数扩张,从N到N+1核心使命是跨界转型。

这个过程中间,对团队的要求,是三段完全不同的能力。0到1需要一个什么样的能力模型?快速的试错,是试错能力。

1到N是试错能力吗?不是关于试错,是标准化,因为只有极致的标准化,才有可能达到一致性,只有极致的一致性才有可能复制和放大。每个运营模型都会有上千个参数,如果每个参数都做到99%,数学来说,你最后可复制的可能性约等于0。

什么是标准化?标准化就是以极致的定量作为前提的。龚焱上个月去了日本,去考察日本排名第二的寿司连锁(有超过3000家寿司店)。该寿司连锁的创始人说了这么一个命题:“我是做寿司的,我希望用户能够在尝到我这个寿司,马上就能唤醒他的回忆,这就给我带来一个难题,我如何保证这个用户在大阪吃的寿司和东京吃的寿司正好一模一样。”

他们怎么做?解决方案就在于极致的标准化。该寿司连锁有一个中央工厂,里面有很多的工作台。这个中央工厂只做一个事,就是用人工切金枪鱼的鱼片。他对这批员工的标准是每一片严格限定在1.1克到1.2克之间,误差不能超过0.1克。每切12片,每个工人前面有一个称,如果超过的话,所有的12片就作废。通过这种方式,让工人形成肌肉记忆。

这就是标准化,标准化一定是以定量为前提的,这种定量往往看起来会矫枉过正,但是只有标准化才能达到一致性,只有一致性才能达到有效的复制。


创始人和高管团队的错配


从N到N+1,是二次创业能力。

这里面涉及到很有意思的话题。一个合格的创业者,他有可能在第一个阶段,他是完全称职的,但是进入到第二个阶段,他有可能自己会变成公司发展最大的障碍和瓶颈。

99%的创业者既没有足够的能力,也没有足够的意愿和决心去做1到N。从0到1,是关于快速的试错,这是一个相对来说是需要灵活度,对很多创业者很有趣的过程。1到N有人觉得有趣吗?1到N就是在对每一个细节做极致化的标准化,这个是一个很枯燥的过程。

龚焱跟踪了上千家创业公司,观察到三种典型的创始人和高管团队的错配。第一种错配,0到1的团队做1到N的事,这个叫做低配,会导致什么结果?跑不快,虽然把这个门推开了,但是跑不快。

另外一种是正好反过来的,1到N的团队做0到1的事,这个会导致什么?跑不出来方向。经常有人说我们的团队是豪华团队,往往有着非常光鲜履历的这批所谓的职业经理人加入到团队,其实他们在0到1的过程中间,能力是用不上的。

打个比方说,创业者从一家500强企业挖了一个能力非常强的人,最后发现他根本跟这个公司不配。为什么呢?因为这个人在原来的场景里,在原来的平台上能力是非常强,经过了验证。但是到一个创业的团队,没有以前的平台,他很可能就不适应。

低配和超配是一样危险的,我们经常发现很多豪华团队的PR非常强,但最后都跑不远,甚至最后这个豪华团队最后四分五裂,很容易解体,因为这批人的能力,他们在0到1的赛道上是非常缺乏效力的。

还有一种错配,就是1到N的团队(非常适合做标准化的团队),去做N到N+1的事情,结果也是跑不出来。因为N到N+1最需要的是创新能力,本质上又是一个0到1,但是这个阶段的0到1比创业初始的比0到1更难。因为这个时候公司已经背着一个大包袱,背着历史遗产成本。


为什么换掉创始人之后又把创始人请回来?


任何错配发生后,一定会面临新的调整。在0到1、1到N、N到N+1过程中,往往会出现两次关键的换人。

根据硅谷创业公司的数据,在这个拐点上有40%的创始人被换掉,其中80%是被迫换掉。为什么在这么关键的节点上要把创始人换掉?因为他的能力模型,很有可能在0到1,他已经完成了他最有效率的那一段,接下来要去找一个能够更加在1到N能够提效的人来继续这个历程。

不过这种情况在中国很少发生,原因之一是中国的创始人和投资人之间的博弈关系来说,中国的投资人应该说相对要弱势很多。

第二是中国还没有一个非常完整、成熟的职业经理人的市场。公司就算想换,也往往找不到合适的人选,就只能靠创始人的学习能力。

但是另一方面,在N到N+1的怪调,我们经常会看到一种很有意思的换人:把创始人换回来。

因为一个高度职业化的团队是没有能力把这个公司带出新方向的,这一点从今天的联想,我们可以非常清晰地看到。杨元庆没有办法把联想带到一个新空间的,这个不需要再证明了。创始人回归,案例比比皆是。我们最常听到的案例就是苹果的乔布斯。

其实这种情况非常常见。戴尔、星巴克、谷歌,在中国包括柳传志的回归,以及去年发生在巨人集团,史玉柱强力回归。史玉柱回来以后,巨人集团向移动手游转型,一年过去效果还是不错的。


写在最后


如果创业者的能力和公司所处的阶段不匹配怎么办?有两个思路,第一个思路叫换基因,换基因当然最重要的是换团队成员,最极端的换基因就是换创始人,要意识到你本人可能是这个公司最大的瓶颈。

第二个是能力的升级,这里有一个简单的框架,就是3B战略,本质上两条路径,去市场上买或者借能力。买能力,就是收购一个团队。借能力,就是战略合作,从借开始,最终自己建能力。